或者是创造客户价值是企业得以存在的基础。从这个角度讲，与其进行企业本身的五年甚至十年的规划，不如把眼睛放在客户身上，预测客户的行业未来五年甚至十年的趋势，预测客户偏好可能发展的趋势5年到10年的变化。

　　诺基亚、柯达失败的根本原因就是傲慢，基于自身行业地位的傲慢，基于旧时行业成功经验的傲慢，基于在某个技术领域的技术优势的傲慢，傲慢地失去了企业必不可少的危机意识。

　　制造业企业的三大职能之中，营销和制造是企业的现在，是企业的现金流。

　　研发是企业的未来，是企业的预期的实现客户价值的手段和工具。这个定位有个基础的前提就是对于未来客户和客户价值的准确判断，否则研发就是一个装饰门面的昂贵的奢侈品。所以，研发系统是不能闭门造车的，它必须有向外沟通的渠道，帮助其实现对于客户和客户价值的判断。

　　凯文凯利在《失控》中讲道，所有对未来的长期预测都是错的。所以，研发的存在前提：“对于未来客户和客户价值的准确判断”就要加上一个“短期”的定语。那么，研发的另外一个特点就显而易见：基于长期预测准确性几乎不可能正确的判断，研发应该以一种仔细观察、小步快跑的形态组织其基本形态，以避免对于企业来讲过于沉重的机会成本。这种小步快跑的形态不光适用于技术可行性也适用于商业可行性。

　　与投资预防风险的方法一样，企业经营中也一样：财务允许的话，企业也不应该把鸡蛋都放在一个篮子中。

　　举个例子。

　　对于公司公告中的对于利润暴跌的解释，面对这个快速又非常致命的趋势，企业如何自处？

　　从公司研发的角度看，能够避免这种情况么？事实上根据资料，只能说成事在天。

　　移动搞了这么多年，最后发现最大的对手根本不是联通，而是腾讯；康师傅从风靡全国到减产活命，干掉他的不是今麦郎，而是饿了么。

　　从研发的角度看企业，在尽可能张开眼看世界的同时，也要认识到自身能力的极限。企业的研发永远要对于任何关于未来的判断保有敬畏之心，同时持有保留意见。快速的以尽量少的时间验证这种判断，如果资源和时间允许，应该同时验证所有的判断。面对这个企业环境变化越来越快，强者恒强的趋势越发明显的显现实，机会成本实在是太沉重。

　　从研发存在的根本原因推断，研发应该具备的本质特征——面向客户，面向客户趋势。所以，它必须是开放的，能看见并深入客户的；由于机会成本高昂，它必须是快速的，试错式的，不断验证并迭代的，它也必须是具有包容性的；最后，由于风险的快速性和多样性，研发必须是多元化

　　请收藏：https://m.9qishu.cc

（温馨提示：请关闭畅读或阅读模式，否则内容无法正常显示）